Hallo Herr Kohlhaas,
Danke für Ihren Kommentar und damit die Gelegenheit an ein paar Stellen mehr in die Tiefe zu gehen.
Sie schreiben, dass Führung nie zweckfrei ist und immer im Zusammenhang mit der Zielverfolgung gesehen werden muss. Richtig. Die Frage ist jedoch zunächst, welche Zielsetzung man in den Fokus eines Unternehmens setzt bzw. gerade auch im Kontext „neue/zukünftige Arbeitsformen“ setzen sollte.
Die reine Fokussierung auf monetären Gewinn schließe ich, außer bei Banken, zunächst einmal aus. Im Grunde geht es doch um die Umsetzung von Ideen oder „Visionen“, die entweder dem Kunden (oder, z.B im Falle der ersten erfolgreichen Produkte von „Ford“ oder„apple“ dem Unternehmer/n) „gefallen“. Der zweite Schritt ist dann Unterstützer (Mitarbeiter) zu finden, die diese Vision mit umsetzen (wollen). Der wirtschaftliche Erfolg ist damit eine notwendige Folge, um im Markt zu verbleiben, aber nur sekundäre Rahmenbedingung.
Der „wirklich große Erfolg“ – um diese Frage hier zu beantworten – ist der, der die primären Rahmenbedingungen schafft: Mitarbeiter die sich zu 100% engagieren WOLLEN und eine Gesellschaft, die sich leisten kann die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu erwerben.
Damit zurück zum Thema „Zweck von Führung“. Gelingt es, den Menschen in den Fokus zu rücken, so ist der „Zweck von Führung“ ein Thema, dass im Vergleich zu tradierten Macht- und Führungsmustern ganz neu verstanden werden kann.
Aktuell deuten viele Zeichen darauf hin, dass unser aller langfristiger wirtschaftlicher Erfolg stark davon abhängt uns auf neuen (Zusammen-)Arbeitsformen – und damit auch Führung – einzulassen. Selbstorganisierende Netzwerke und temporäre Führung sind hier zwei der Begriffe die (mit) am häufigsten genannt werden. Das heißt, es geht verstärkt um Selbstführung und temporären Lead statt um klare (An-)Weisung.
Die Zielrichtung „neuer Führung“ geht deutlich mehr in die Richtung der Unterstützung und Stärkung der Mitarbeiter in ihrem persönlichen Wachstum, der aktiven Nutzung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen, hin zu einer stärkeren Befähigung zur Übernahme von (Selbst-)Verantwortung. Etwas, dass ich gerne als „durchschreiten der Berufspubertät“ bezeichne. Auch, wenn dies im konkreten Fall bedeuten kann, dass Mitarbeiter aus dem engeren Unternehmenskontext „herauswachsen“. Im Bezug auf das Unternehmensnetzwerk sind aber gerade diese zukünftig von wachsender Bedeutung. Vernetzung, (Selbst-)Reflektion und Mentoring sind daher die „neuen“ Schlüsselbegriffe.
Ein solches Führungsverhalten führt nachweislich zu Mitarbeiter mit einem hohen Selbstbewusstsein, einem hohen Maß an unternehmerischem Gemeinschaftsinn, schnellen und guten Entscheidungen, hoher Flexibilität, hoher Kundenzufriedenheit, Innovationsstärke, gutem Markterfolg etc.
